2.3 Estructuras Organizacionales Para Los Proyectos

29 noviembre, 2011 § Deja un comentario

Introducción

Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario elaborar un plan en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra. Partiendo de aquí se puede entender como planeación la formulación de un curso de acción que sirva de guía para la realización del proyecto1. El gerente de proyectos debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quién va a hacerlo, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse, y bajo que costos. Además de esto, es necesario también conocer las condiciones de las vías de comunicación, si es que existen, las condiciones climáticas, los posibles centros de obtención de materiales, la mejor forma de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes en el lugar, entre otros factores. Es decir, los recursos y factores externos del proyecto.

Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como las posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto, (como pueden ser el conseguir un perfil precolado de concreto), puesto que si se les tiene perfectamente identificados, el gerente de proyectos podrá tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma óptima los problemas que se susciten. Además de identificar los procesos constructivos de difícil ejecución.

Después de tener elaborada la planeación de la obra se procede a realizar la programación de la misma. Puede entenderse como programación a la elaboración de una red o diagrama en el que se esquematicen todas las actividades en las que se divide el proyecto, especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su duración. Con esta programación se tiene un tiempo estimado de terminación del proyecto1.

Tanto la planeación como la programación de una obra se realizan antes de comenzar el proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el mismo. Aunque a veces es necesario reprogramar y replanear.

El control de una obra consiste en medir el avance de ésta, registrarlo y compararlo continuamente con lo estimado en la programación del proyecto. Este es un proceso continuo y le permite al gerente de proyectos prever los posibles cambios en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su costo y tiempo de terminación1.

Puede darse el caso de que se requiere en forma extraordinaria hacer un proceso constructivo que no se tenía contemplado, de esta manera, con ayuda de la programación del proyecto, puede elaborarse una nueva programación, minimizando el retraso de la obra así como los costos extras que pudieran generarse. Y también, con esto programar un nuevo flujo de efectivo.

Lo más importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo y el costo del mismo. Para administrar el tiempo de este proyecto se utilizan las diversas técnicas de programación que se explican en el apartado siguiente. La parte del costo se menciona posteriormente.

El control de una obra consiste en medir el avance de ésta, registrarlo y compararlo continuamente con lo estimado en la programación del proyecto. Este es un proceso continuo y le permite al gerente de proyectos prever los posibles cambios en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su costo y tiempo de terminación1. Puede darse el caso de que se requiere en forma extraordinaria hacer un proceso constructivo que no se tenía contemplado, de esta manera, con ayuda de la programación del proyecto, puede elaborarse una nueva programación, minimizando el retraso de la obra así como los costos extras que pudieran generarse. Y también, con esto programar un nuevo flujo de efectivo.

Lo más importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo y el costo del mismo. Para administrar el tiempo de este proyecto se utilizan las diversas técnicas de programación que se explican en el apartado siguiente. La parte del costo se menciona posteriormente.

Técnicas de Programación

Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas en su elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastantes útiles pero complejas en su elaboración.

Las técnicas más comúnmente usadas en la programación de una obra son:

• Diagramas de barras

• Curvas de producción acumulada

• Método de la Ruta crítica (Critical Path Method, CPM)

• Red de precedencias

• PERT (Program Evaluation Review Technique)

• Diagramas de tiempo y espacio

Diagrama de barras

Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicación del método científico en la producción industrial. Este es un método gráfico y muy fácil de entender.

El concepto básico del diagrama de barras es la representación de una actividad en forma de una barra cuya longitud representa la duración estimada para dicha actividad. Esta misma barra puede usarse también para graficar el avance real de la actividad a través del tiempo. De esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo de planeación y de control al mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes significados, una es la duración estimada de la actividad, y por otro lado el progreso real de cada actividad.

Como en toda técnica de programación, los diagramas de barras son desarrollados descomponiendo el trabajo en diversos componentes.

En la elaboración de un diagrama de barras se coloca en la columna uno el nombre de la actividad, en la siguiente columna se coloca la duración de cada actividad, normalmente en días, y a continuación se dibujan los diagramas de barras dentro de una escala de tiempo. Un ejemplo básico de este tipo de diagrama se muestra a continuación.

Diagrama de barras de un proyecto

Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la mitad del mes de mayo. A pesar de que en el diagrama de barras sí se pueden relacionar las actividades con flechas, tal como se muestra en la figura 3.1, no se logra apreciar la ruta crítica, ni se puede percibir de manera precisa una secuencia lógica del grupo de actividades. Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una de las actividades.

Esto se logra utilizando más de una barra para cada actividad, en la que una represente la duración estimada, y en otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con la finalidad de controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple, y no permite detectar a detalle la rapidez o retraso general en la obra, y sobretodo, no deja ver si una actividad está atrasada, qué efecto tendrá en la duración total del proyecto.

Curvas de producción acumulada

 

Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance del proyecto es posible elaborar una curva de producción. Esta curva representa el avance acumulado del proyecto a través del tiempo. Esta curva relaciona unidades de producción en el eje “y”, contra unidades de tiempo en el eje “x”. La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de producción en la ordenada, con el incremento del tiempo en la absisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el número de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa de producción. Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos de instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance más rápido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de construcción. Estos nos lleva a tener una forma de “s” alargada, como se muestra a continuación.

Esquematización de una curva

Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su defecto por grupos de actividades. En el primer caso se puede observar la velocidad de avance del proyecto, y para su elaboración se parte de la ayuda del diagrama de barras.

Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeño que se completaría en un mes, si se tienen tres actividades, al final de la primer semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que terminaron en esa semana, para el final de la segunda semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que concurren en ese tiempo y así sucesivamente, obteniendo un control de avance real contra el estimado por semana.

A continuación se explica el cálculo del porcentaje de avance de la primera semana de un proyecto de tres actividades.

                               Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1

En la figura, la parte de color verde representa el progreso planeado, mientras que el recuadro gris representa el progreso actual al final de la primer semana. Como se observa, las actividades A y C sufren un retraso, mientras que la actividad B avanza más allá de lo estimado en la planeación. Teniendo que el costo total del proyecto es de

$122,000, se pueden hacer los siguientes cálculos:

Comparación de porcentajes de avances planeado y real de un proyecto

Una vez calculados estos valores se puede obtener un diagrama de curva S, que nos compare el avance planeado contra el real. Esto se ilustra a continuación.

Comparación de curvas de producción planeada y actual.

Se pueden también generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el proyecto. Éstas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el desarrollo de una no vaya a interrumpir el avance de la que le sigue. Es decir, en una serie de actividades, unas dependientes de otras, la actividad B debe avanzar a cierto ritmo siempre atrás de la actividad A de la cual depende, porque de lo contrario, si la actividad B alcanza a la actividad A, se tiene que detener, y esperar a que la actividad A le genere otra vez condiciones de trabajo a la actividad B. Esto se ve por ejemplo en un proceso de colado de losas. Es necesario preparar la cimbra, armar, y luego colar. Si el proceso de colado avanza a un ritmo mayor al de armado o el de cimbrado, llegará un momento en que la gente encargada del colado tenga que detenerse, mientras espera que la cimbra o el armado este listo. Esto se puede observar claramente en la figura

Curvas S para secuencia de actividades.

Los procesos deben ser coordinados de tal manera que se eviten las intersecciones entre las curvas de producción. Puesto que estas intersecciones implican como en el caso del ejemplo, un retraso en la actividad o actividades subsecuentes

Intersección entre dos curvas de avance.

Estos puntos de intersección indican que el proceso B no puede continuar hasta cierto tiempo después de que el proceso A le ha generado las condiciones de trabajo necesarias.

CPM (Critical path method) Método de la ruta crítica

 

Existen dos tipos de redes dentro del método de la ruta crítica:

a. Diagrama de flechas.

b. Redes de precedencia.

Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se calculan de manera diferente, las redes de precedencia merecen una mención especial.

  1. Diagrama de flechas

Este método consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas las actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra una secuencia lógica en la que debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red las actividades se representan mediante flechas, mientras que la unión entre una actividad y otra se representa con la ayuda de nodos.

Antes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia general para la realización del proyecto. Una vez conocida la secuencia, se procede a dividir el proyecto en distintas actividades o tareas. Por último se estima una duración para cada actividad o tarea.

Para estimar la duración de cada una de las actividades se puede recurrir al personal de campo, así como a los registros que se tengan de proyectos anteriores. En mucho influye la experiencia que tenga el gerente de proyectos a la hora de asignar las duraciones de cada actividad. Además de información procedente del departamento de costos y estimaciones. Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existentes entre una actividad y otra. Se pueden tener diferentes tipos de relaciones:

Dependencia directa, dependencia compartida, dependencia múltiple, y efecto de cruz. Por ejemplo:

Dependencia directa.

En la figura la actividad B depende de la realización de la actividad A. La actividad A es el predecesor de B, y la actividad B es el sucesor de A.

Dependencia compartida.

En la figura la actividad C depende tanto de la realización de A, como de la realización de B. Una actividad puede depender de la realización de más de dos actividades. Las actividades A y B son los predecesores de C. La actividad C es sucesor de A y de B.

Dependencia múltiple.

En la figura, las actividades B y C dependen de la realización de la actividad A, esto es, que hasta que quede completada la actividad A es cuando podrán realizarse las actividades B y C. En una red pueden depender más de dos actividades de la realización de su actividad precedente.

Efecto de cruz.

En la figura tanto la actividad C como la actividad D dependen de la realización de las actividades A y B. Aún cuando este completada la actividad A, sino está completada la actividad B no puede realizarse ninguna de las actividades posteriores. A la hora de elaborar la red se puede presentar ciertos problemas al intentar expresar la relación entre unas actividades y otras. Puede suceder que dos actividades provengan y confluyan hacia un mismo nodo, por lo tanto a la hora de elaborar el diagrama es necesario agregar un tercer nodo y se hace uso de actividades ficticias. Este tipo de actividades ficticias carecen de duración y se representa mediante líneas punteadas. En este caso es necesario usar la actividad ficticia debido a que pueden surgir problemas a la hora de calcular los tiempos próximos de inicio y terminación, así como lo tiempos remotos de inicio y terminación de las actividades. Este tipo de cálculos se explican más adelante.

El uso de las actividades ficticias se ejemplifica a continuación.

Uso incorrecto de actividades ficticias

Uso correcto de actividades ficticias.

Otro caso puede ser cuando hay una dependencia doble, es decir, cuando una actividad depende de la realización de dos actividades, pero a la vez, una de esas actividades tiene otra actividad que la sucede. Ver la siguiente figura:

Uso de actividades ficticias para dependencia doble de actividades.

La actividad E en la figura 3.13 es una actividad ficticia y no tiene duración. La actividad B no puede proceder hasta que ambas actividades, tanto la A como la C estén completadas. La actividad D por otro lado, sólo necesita de la realización de C, puesto que no depende para nada de A.

Para saber cuál es la ruta crítica es necesario calcular los tiempos próximos de inicio

TPI, así como los tiempos remotos de inicio, TRI. También es necesario calcular los tiempos flotantes, es decir, el tiempo en el que se puede retrasar una actividad sin afectar la duración total del proyecto.

Para calcular estos tiempos se procede con un cálculo hacia adelante, y otro hacia atrás. Haciendo el cálculo hacia adelante se determinan los tiempos próximos de inicio, y hacia atrás se determinan los tiempos remotos de inicio de cada actividad. La ecuación que se utiliza en el cálculo de los TPI es la siguiente:

Donde

TPI: Tiempo próximo de inicio de la actividad sucesora.

j: Nodo que indica el final de la actividad predecesora y el inicio de la actividad sucesora.

i: Nodo que indica el inicio de la actividad predecesora.

d: Duración de la actividad predecesora.

Si tenemos tres actividades A, B y C que confluyen a una cuarta actividad D, esta actividad tendrá un TPI igual al mayor de la suma de los TPI’s de las otras actividades con la duración de dichas actividades.

Tiempo próximo de inicio (TPI) de la actividad D.

Actividad A: TPI = 8, duración = 7 días

Actividad B: TPI = 13, duración = 10 días

Actividad C: TPI = 14, duración = 5 días

TPID = [ 8 + 7 = 15, 13 + 10 = 23, 14 + 5 = 19]

 

Por lo tanto el TPI de la actividad D será igual a 23, puesto que es el mayor valor de los tres posibles.

 

Los tiempos próximos de inicio (TPI) de una actividad, es el tiempo próximo de terminación (TPT) de la actividad que la precede. Así en este ejemplo se tiene que el TPI de la actividad D es el tiempo próximo de terminación (TPT) de las actividades A, B y C, estos es igual a 23.

 

Este tipo de organización es muy común en organizaciones que ofrecen servicios de consultoría, en donde tienen grupos de expertos en distintos temas. Cuando surge un proyecto, ya sea interno o con alguno de sus clientes, identifican las áreas de especialidad necesarias y conjuntan al grupo de expertos que mejor pueda contribuir al desarrollo del proyecto.

Como en los casos anteriores, este tipo de estructuración de las organizaciones ofrece también diversos desafíos que deben ser reconocidos por el gerente de proyecto y por los miembros del equipo de manera que las situaciones que puedan presentarse no representen sorpresas y en caso de presentarse puedan ser atendidas de forma proactiva.

En una organización orientada a proyectos quizás el mayor reto es el de integrar y conformar a un grupo de personas para que trabaje como un equipo. Dado que este tipo de estructuras es más dinámico, normalmente los proyectos son desmantelados al final y los miembros del equipo de trabajo pueden ser asignados a otro grupo de gente con el que nunca han colaborado.

Esto requiere de altos niveles de residencia (Capacidad de ser flexible y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante) en el personal de la empresa de manera que rápidamente puedan alcanzar altos niveles de productividad, de lo contrario los resultados del proyecto se verán impactados.

 

La organización más simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor.  Lo que hace que una organización sea buena es que crea un mínimo de problemas.  Entre más sencilla sea la estructura, existen menores posibilidades de que se desempeñe mal.”  La persona que crea una organización debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves.

El concepto de estructura implica el análisis interno de una totalidad de elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparación pues puede aplicarse a cosas diferentes entre sí.  Importante tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones, además de la simple yuxtaposición, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos se reúnen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas características de la totalidad.

Existen dos categorías principales de factores que afectan  la estructura: El contexto donde operan las organizaciones y el diseño.

El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamaño de la organización, la tecnología, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional.

El diseño:  Con diseño se significa las selecciones efectuadas en una organización acerca de cómo se va a estructurar la misma.  Los enfoques principales aquí son la selección estratégica y los modelos institucionales de estructura.

Si se analiza el concepto de organización desde el punto de vista del estructuralismo, éstas constituyen la institución dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la atención, el tiempo y la energía de numerosas personas.  Cada organización está restringida por sus recursos, ya sean estos de índole económica, personal o físicos; de ahí surge el problema de determinar la mejor distribución de recursos, especialmente aquellos que hoy por hoy son los más escasos:  el personal de buen desempeño y el capital.

Así pues, se puede definir una organización como “una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones estables entre sí, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas” (Stinchcombe Artur L.  Organizaciones y estructura social).

Según Sapag, “para alcanza los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada a dichos objetivos.  La instrumentalización de esto se logra a través del componente administrativo de la organización, el cual debe integrar tres variables básicas para su gestión:  las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros,  y los planes de trabajo.”  Sin embargo, el comportamiento de la organización está basado en dos elementos que se retroalimentan:  la estructura y la cultura, conceptos inseparables para el gerente de proyectos ya que es imposible analizar y tomar decisiones sobre la una sin dejar de ver la otra.

El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organización es formada, la cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura original, de las primeras personas que trabajarán para el proyecto, de las políticas que irán generándose y, principalmente, de sus valores, pues éstos son el punto final donde todos coinciden.

Para Jean Paul Sallenave (1999), la “cultura es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar más o menos formalizadas, las que siendo aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, sirven objetiva y simbólicamente para hacer de ellos una colectividad particular y distinta”.  Gómez Duarte (2001) defina cultura como “el conjunto de valores, motivaciones, convicciones de una institución o una comunidad, que hacen natural en ellas determinados comportamientos, tendencias, hábitos sociales y, en general, específicas maneras de ser, de hacer, de pensar y de querer”.

Al analizar las anteriores definiciones puede concluirse que el logro de los objetivos de una institución o proyecto depende en gran medida del tipo de cultura organizacional que se tenga, del compromiso con que los actores institucionales tengan hacia su empresa; en fin, la cultura es lo que determina en gran parte el éxito o fracaso de una organización.

La estructura será por lo tanto, el modelo que las personas propias de una organización, crean para poder conducirla a través de una excelente comunicación en todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es información y también es control.

Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse  por alguna instancia que el estudio del  proyecto debe prever.  En otras palabras, la estrategia a seguir debe buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso que exige un plan de acción.  La estructura sigue a la estrategia.

La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no solo relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos, sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos de operación del proyecto.  Para garantizar que los resultados de la evaluación tengan como base proyecciones realistas, deberán cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada.  La estructura de una compañía puede entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura organizacional.

 

 

La estructura formal comprende:  1) la organización propiamente  dicha, o sea, el organigrama; 2) la definición de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la administración y dirección del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivación y, 5) el sistema de información y de decisión que precisará mucho mejor las realizaciones o acciones.

Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las expectativas mutuas de los miembros de la organización y 3) la interacción de sus comportamientos.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división del trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación.

La departamentalización es un medio para obtener similitud en las tareas de cada órgano.  Es decir, existirá similitud cuando se reúnan “en la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar, etc.” (GULICK, Luther)

Para GULICK la departamentalización consta de cuatro factores:

1. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;

2. Organización por procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar.

3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo;

4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la organización atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.

Los tipos de departamentalización más comunes son:

·  Por funciones

·  Por productos o servicios

·  Por localización geográfica

·  Por clientes

·  Por fases del proceso

·  Por servicios de apoyo

·  Por proyectos

.  Matricial

La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos subordinados a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la organización.  La estructura debe permitir la identificación de los responsables del cumplimiento de los objetivos del proyecto.

No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización.  Sin embargo, la estructura por funciones o diseño centralizado es la más usada debido a su sencillez  y menor costo de las nueve.  Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.  Así mismo, es el criterio más empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas las empresas.

Hoy en día, las tradicionales estructuras rígidas, centralizadas, rutinarias o descentralizadas, altamente burocráticas, van desapareciendo o se van transformando lentamente.  Estas estructuras tradicionales están muy atadas a las creencias centrales de la cultura, donde se piensa que sin mantener el poder, el control, una organización no puede funcionar.  La estructura tradicional es casi un sinónimo de organigrama, muy influenciada por el pensamiento newtoniano o cartesiano.  El mundo de la globalización requiere menos estructuras o si las hay, que éstas sean más flexibles, más abierta a los cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude planear a largo plazo debido precisamente a esos cambios tan drásticos que suceden en el mundo de los negocios.

Generalmente las estructuras están basadas en la dependencia y en la independencia:

  • Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que  poseen una visión global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, están mejor preparados o entrenados que quienes están en los niveles más bajos, sus decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.  Este tipo de estructura elimina la duplicación de energía y reduce los costos operativos de la descentralización.

Sin embargo, una centralización conlleva  a que se tomen en muchas ocasiones, decisiones a gran distancia.  Así mismo, los decisores se mantienen distantes a las personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicación y, al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los procesos.

  •  La independencia por su parte, va de la mano con la descentralización, donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones.  De allí surge un grave problema:  la fragmentación.  Cada unidad funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexión que repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones.

El mundo de la globalización económica exige cambios radicales en las estructuras de las organizaciones.  Hoy por hoy, la teoría de sistemas desplaza a la teoría burocrática. El pensamiento sistémico viene desarrollando empresas inteligentes que aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podrían tener si funcionaran independientemente.

Edgar H. Schein, en su libro Sicología Organizacional propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de una organización:

1. La organización debe considerarse como un sistema abierto, en constante interacción con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se envían al ambiente.

2. La organización debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente.

3. La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.

4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás.

5. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.

6. Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier organización.

Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el gerente general.  Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es el gerente de área y el área en sí, mientras que en la estructura sistémica interdependiente el atractor principal vendría a ser la visión enfocada de la organización.

Cada tipo de organización, centralizada, descentralizada o de interdependencia, tiene su propio estilo de liderazgo:

  • El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene el gobierno.  Está basado en el poder que le da la estructura, sus objetivos están encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias que esa presión pueda originar en el largo plazo.

Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes), por el contrario, la destruye.  Para poder gobernar, éste líder fomenta la competencia al interior de la organización, su dirección se centra en los resultados sin tener en cuenta los límites de las personas, contrae energía y procura prevenir errores.

  • El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras sistémicas.  Este líder está al servicio de las personas y no las personas al servicio del líder.  Este tipo de líder busca el crecimiento de  las personas, enseña, motiva y energiza.

El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces, cómo identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro de los objetivos corporativos y que sea estable,  de forma tal que contribuya a asegurar el futuro de la organización.

Para finalizar Sapag comenta: “La teoría administrativa ha desarrollado métodos de distinta complejidad para definir la estructura de una organización.  Sin embargo, la apreciación personal del responsable final de la ejecución del proyecto, que difícilmente será quien realice el estudio previo, configurará la estructura definitiva.  El estilo de dirección obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto.  Donde más se manifiesta esto es en el ámbito de control de cada cargo, que determina la cantidad de unidades dependientes directamente de un cargo superior.  De esto se deduce que difícilmente lo que pueda preverse en el nivel del estudio se ha de concretar en la implementación del proyecto.  Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximación confiable de la composición de la estructura, basados en criterios de racionalización administrativa que contribuyen a la elaboración de flujos de caja más reales para la evaluación del proyecto.”

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