2.2 El Líder Y El Cliente Del Proyecto

El Líder de Proyecto

El Líder de Proyecto es el responsable de detectar las necesidades de los usuarios y gestionar los recursos económicos, materiales y humanos, para obtener los resultados esperados en los plazos previstos y con la calidad necesaria.
Su misión es la de dirigir y coordinar los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones de un área de la empresa, supervisando las funciones y los recursos de análisis funcional, técnico y programación, con el fin de satisfacer las necesidades de los usuarios y asegurando la adecuada explotación de las aplicaciones.

Lo que se requiere para desempeñar un puesto de estas características son amplios conocimientos en distintas áreas o entornos de trabajo.
Competencias Blandas

• Orientación al logro de objetivos
• Desarrollo y Dirección de recursos
• Confianza en sí mismo y en el equipo
• Manejo de conflictos (resistencia al cambio)
• Capacidad de análisis (estructurada en lo referente a sus funciones y abierta al conocimiento y aplicaciones de nuevas tecnologías)
• Decisión
• Capacidad de comunicación
• Capacidad para trabajar bajo presión

Competencias Técnicas

• Formación Profesional Universitaria (Sistemas/Administración de Empresas/Cs. Económicas)
• Metodologías de desarrollo e implementación de proyectos
• Gestión de Recursos Humanos
• Formación específica: Certificación PMI

Recomendamos un excelente blog especializado en PM dirigido por José Esterkin junto a un grupo de Líderes de Proyectos certificados PMI, denominado “Mejores Proyectos”.

 

 

 

El Cliente del proyecto

Los Clientes del proyecto son aquellos individuos u organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados, positiva o negativamente, como resultado de la ejecución y término del  proyecto;  también pueden ejercer influencia en el proyecto y sus resultados., en términos más conocidos son llamados STAKEHOLDERS.

La identificación de los clientes o usuarios es  a menudo especialmente difícil, en mi experiencia suele haber algunas confusiones entre términos, Patrocinador, Auspiciador, Sponsor, Clientes, usuarios.  Aquí exponemos algunas definiciones

• EL GERENTE DE PROYECTO – la persona responsable de gestionar el proyecto. Es el rol mas conocido y fácil de identificar.

 

• PATROCINADOR – Sobre el patrocinador de un proyecto (también llamado, Auspiciador o Sponsor de un proyecto  El PMBOK dice que es el que financia el proyecto. Esto es correcto. Sin embargo debe entenderse correctamente. El financiar el proyecto, en estos términos, no necesariamente significa otorgar o conseguir el dinero, sino mas bien autorizar el uso del dinero para un proyecto en particular. Lo que sucede es que el aspecto financiero no es el único aspecto relacionado al patrocinador (auspiciador o sponsor). Más bien es la responsabilidad de dar y mantener la identidad institucional del proyecto. Mientras que el gerente de proyecto esta dedicado ha lograr el alcance exitoso, el patrocinador esta pendiente de como el proyecto mantiene su capacidad de darle beneficios a la organización ejecutora. Suele asociarse al patrocinador siempre  con la organización ejecutora. Es decir, cada vez que hay un proyecto, por ejemplo el de un proveedor vendiéndole un servicio a un cliente, se reconoce el patrocinador del proyecto como aquel que pertenece  a la organización del proveedor y que responde por que la entrega se efectué de acuerdo a lo pactado.  También puede existir el Patrocinador de la organización del cliente que fue el que autorizo en la organización Cliente el caso de negocios para que el proyecto naciera. En resumen tenemos una dualidad en este Rol que hay que identificar en forma temprana en la organización que ejecuta y la que recibe el producto o servicio.

 

• CLIENTE Y USUARIO – el individuo o la organización que utilizará el producto del proyecto. En algunas áreas de aplicación los términos CLIENTE Y USUARIO son sinónimos, mientras que en otros el CLIENTE  se refiere a la entidad que compra el proyecto  y los USUARIOS aquellos que utilizarán directamente el producto del proyecto. Además de estos,  existen muchos nombres y categorías diferentes de CLIENTES de  proyectos  – internos y externos, dueños y fundadores, vendedores y contratistas.

 

• PROVEEDOR u Organización ejecutante – la empresa u organización involucrada en realizar el trabajo del proyecto, tiene su propio PATROCINADOR Y PROJECT MANAGER

 

• Los miembros del equipo de proyectos – el grupo que está realizando el  trabajo del proyecto.

No todos los clientes son iguales. No me lo van a creer, pero he llegado a escuchar historias donde los clientes ¡piden sus proyectos en fechas realistas! Como líder de proyecto que eres, probablemente pienses que la mayoría de los clientes quieren fechas imposibles de cumplir. ¡Quieren el producto para mañana! De hecho lo quieren para ayer, pero hasta los clientes entienden que esto es imposible.

Si la persona que te contrata para realizar el trabajo pareciera no tener idea de temas como el alcance, presupuesto o requerimientos, puede que sea por pura ignorancia o irreparable necedad; en todo caso no vamos a discutir ese punto sino en otro diferente.

El cliente sabe que es imposible lo que pide, y de todas formas exige metas irreales, o por lo menos, demasiado riesgosas. ¿Por qué razón entonces alguien querría pedir algo que sabe que no puede cumplirse, e incluso que ni siquiera necesita, para la fecha en que lo está pidiendo?

La culpa la tiene, por lo menos en parte, un autor llamado C. Norticote Parkinson. Quien hizo una afirmación que hoy en día es conocida como “la Ley de Parkinson”: “el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para ser completado”. Traduciéndolo, significa que si le asignas a un recurso una cantidad de tiempo para realizar un cierto trabajo, terminará utilizando todo el tiempo del que dispone, independientemente de si necesitaba o no todo ese tiempo para realizarlo.

Esto aunado a la idea del “Síndrome del Estudiante” no pinta muy bien para la moral de los empleados. Este síndrome se refiere al hecho de que los estudiantes suelen pedir tiempo extra para realizar las tareas que se les asignan en la escuela, para “poder hacer un mejor trabajo”, cuando en realidad el incumplimiento de la fecha de entrega suele ser principalmente por desidia. Al igual que lo es estudiar para el examen en el último minuto.

Esta sabiduría popular expresada en estas afirmaciones es la que ocasiona que algunos clientes soliciten tiempos demasiado apretados. “Si la gente utiliza todo el tiempo que se les da, ¿por qué no darles menos? De cualquier forma harán el trabajo”. Si la gente desperdicia su tiempo y comienza a trabajar cuando ve que se acerca la fecha de entrega, el riesgo de retrasarse cuando algo salga mal será inminente. Si le das a alguien 5 días para hacer el trabajo de 3 días, se supone que tienes 2 días “para cualquier imprevisto”: es decir, tienes un colchón. Pero, si los primeros tres días se desperdician y en los últimos dos surge un problema, será inevitable retrasarse. Para evitar esto, solemos decirle a nuestros recursos que lo necesitamos antes, para ponerles más presión.

Un gerente “inteligente” conoce estas leyes y síndromes y posiblemente te dará, a ti como líder del proyecto, menos tiempo del disponible. De esta manera tiene su “colchón secreto” y evita que tú y tu equipo desperdicien el tiempo en Internet o chateando, en lugar de trabajar en el proyecto. ¡Qué tipo tan listo! Pero, como tú no eres nada tonto aplicas el mismo truco, y antes de que nadie se dé cuenta, el pobre recurso tiene asignado tan sólo un 40% del tiempo disponible. Como resultado de la aplicación de esta sabiduría popular en todos los niveles superiores del organigrama.

Pero, ¿esta táctica funciona? ¿El recurso es más productivo cuando se le asigna menos tiempo? Adivina… ¡No!

Si la fecha de entrega es percibida como irreal y cumplir lo imposible TIENE que cumplirse, la moral de los recursos se va al hoyo junto con su productividad. Parece ser que los niveles más altos de productividad se generan cuando las estimaciones son percibidas por los recursos como precisas y factibles. Todo parece indicar que apretar el calendario genera efectos contraproducentes y por lo tanto NO ES UNA BUENA PRÁCTICA.

Pero, ¿por qué estas ideas se hicieron tan populares? Yo crecí con estas ideas como líder de proyecto. Siempre le daba a mis recursos fechas diferentes a las que acordaba con mi cliente. Parkinson formuló su “Ley” basado en algunas anécdotas ficticias de la burocracia. Se volvió bastante popular porque tenía algo de curioso y quizás algo de cierto. La esencia de estas anécdotas radica en el hecho que de la gente en ciertas organizaciones ficticias estaban de lo más aburridos y desmotivados con su trabajo. Y lo mismo aplica para el “Síndrome del Estudiante”. Piensa por qué holgazaneabas en la escuela. No es fácil saltar de la diversión al estudio o a terminar tu tarea. Lo que solemos hacer es posponerlo lo más posible. En realidad la clave para ambos “problemas” parece ser una falta de motivación para realizar el trabajo.

Esta sabiduría administrativa es bastante conocida. Y está tan arraigada en el dominio público, que incluso se aprovecha más allá de los niveles gerenciales. Suele ocurrir
que el resto del mundo conoce también el secreto y suele anticiparse a los gerentes. Todos parecen saber que la fecha asignada nunca es la definitiva y que seguramente habrá oportunidad de negociarla. Lo cual, al final hace que el efecto neto de la aplicación de estos principios resulte prácticamente inútil, pues la gente termina no preocupándose demasiado por las fechas.